Utilización de la Teoría de Restricciones en la Estrategia de una Empresa

Por: Ing. Rafael Ant. Montalvo

La Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) fue desarrollada por Eliyahu Goldratt y presentada por primera vez de manera abierta en su libro “La Meta” en el 1984.  Esta teoría se fundamenta en el principio de que las restricciones determinan el rendimiento de un sistema y que la meta de toda entidad con fines de lucro es hacer dinero, y que para logar utilidades hay que hacer una o más de estas tres cosas: Aumentar las ventas, reducir el inventario y reducir los gastos operativos.

La organización internacional de Certificación en Teoría de Restricciones (TOCICO) define a TOC como:

Filosofía de gerencia holística desarrollada por el doctor Eliyahu Goldratt que está basada en el principio de que los sistemas complejos exponen una simplicidad inherente, es decir, hasta un sistema muy complejo compuesto de miles de personas y piezas del equipo puede tener en cualquier tiempo dado sólo un pequeño número de variables, quizás sólo una (conocida como la restricción), que realmente limita la capacidad de generar más de la meta del sistema.

Frecuentemente para explicar esta filosofía de enfoque en las restricciones se usa la analogía de una cadena que está levantando cierto peso, y cada eslabón de la cadena es una operación, departamento, proceso, etc. El pensamiento tradicional dice que si hace una mejora en cualquier eslabón de la cadena, la cadena completa (que es el sistema) mejorará, es decir, que podrá levantar más peso. Sin embargo, TOC dice que tu cadena es tan fuerte como lo sea tu eslabón más débil (la restricción), es decir, que para que la cadena (el sistema) pueda levantar más peso es necesario mejorar o fortalecer el eslabón más débil. Las mejoras hechas a los demás eslabones que no son las restricciones no aportan significativamente al rendimiento del sistema.

Debido a su metodología para eliminar o administrar restricciones, llamada los 5 Pasos, TOC se considera un proceso de mejora continua, ya que cada vez que elimina una restricción se reinicia el proceso de los 5 pasos para identificar la nueva restricción del sistema.

La Teoría de Restricciones utiliza tres (3) herramientas principales y son las siguientes:

        I. Metodología de los 5 Pasos:

1.      Identificar las restricciones de la empresa.

2.      Decidir cómo explotar las restricciones de la empresa.

3.      Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

4.      Elevar las restricciones de la empresa.

5.      Volver al paso 1.

      II. Programación de la producción (Drum-Buffer-Rope): Esta herramienta se inserta dentro de la metodología de los 5 Pasos, siendo el Drum la restricción (el ritmo al que marchará el sistema); Buffer, la cantidad de inventario en proceso (WIP, por sus siglas en inglés) o tiempo; y el Rope, el cual vendría siendo un “pull”.

       III.  El Proceso de Pensamiento (Thinking Process):

1.      ¿Qué hay que cambiar?

2.      ¿Para qué cambiar?

3.      ¿Cómo crear el cambio?

Entonces ¿cómo puede ser de utilidad la Teoría de Restricciones en la estrategia de operaciones o de una empresa en general? Chapman (2006), explica que la Teoría de Restricciones “puede impactar la estrategia de operaciones, en aspectos como el tiempo de respuesta que demandan los clientes y la cantidad de inversión de capital necesaria para distintas combinaciones de recursos” (p.226). También resalta otros puntos interesantes donde TOC impacta la estrategia.

A continuación algunas influencias de TOC en la estrategia de una empresa:

·   Una empresa focalizada estratégicamente en los tiempos de entrega debería imperativamente identificar su restricción, debido a que ésta le marcará la tasa de producción del sistema completo. Si no tiene conciencia de esto y se administra correctamente el recurso restrictivo, puede que no logre su estrategia de cortos tiempos de entrega.

·    La ubicación de la restricción para reducción costos y mejores tiempos de entrega:

o   Si tenemos un proceso que tiene varias actividades y está mayormente automatizado o controlado en cuanto a sus variaciones de calidad, convendría colocar la restricción al inicio del proceso. De este modo se disminuyen costos al reducir el inventario en proceso.

o   Si tenemos un proceso el cual tiene actividades complejas y variaciones en cuanto a la calidad, ya sea por falta de mejora en las operaciones o por el mismo tipo de producto que se maneje; la empresa debería buscar la forma de ubicar la restricción lo más próxima posible al final del proceso, debido a que si esta cercano al inicio y luego de un material haber sido procesado por la operación restrictiva es dañado por otra operación subsiguiente, el sistema completo es afectado, pues se perdió tiempo de un material procesado por la restricción; la cual determina el rendimiento del sistema. Sin embargo, si la restricción esta próxima al final, para estos casos, y en las operaciones no restrictivas previas se daña algún material, se podrá contar con tiempo de holgura para poder repararlo y de esta forma no afecta el sistema completo, lo que se traduce en un mejor cumplimiento de tiempos de entrega.

·  La Teoría de Restricciones apoya el Sales Operation Planning (SOP), el cual sirve significativamente en la estrategia de una empresa, como por ejemplo para buscar qué vender (mezcla de productos) para obtener una mayor rentabilidad económica. Si se tiene un conocimiento previo de un departamento, proceso u operación que resulta para determinados productos una gran restricción, se podría elegir los productos o familia de productos que no requieran del uso de esa restricción, o que el mínimo de productos que la requieran y de este modo el rendimiento o tasa de producción sería mayor.

También, en ese mismo ámbito, aplica una estrategia enfocada en reducción costos, ya que TOC apoya la producción sólo de los productos que van a venderse, no producir por producir, lo cual tradicionalmente Finanzas piensa que debe producir lo más que se pueda sin importar el producto que sea para así reducir costos fijos, pero si lo que se produce no tiene salida, no aporta nada a la empresa, sino todo lo contrario le resta.

En Estrategia existe lo que se llama Pensamiento Estratégico, que consiste en tres (3) pasos (preguntas): ¿Dónde estamos ahora?, ¿Hacia dónde queremos ir? (Posición de negocios que se quiere lograr, posición financiera, logros estratégicos deseados); y ¿Cómo llegaremos ahí? Si nos fijamos las tres (3) preguntas del Proceso de Pensamiento (Thinking Process) de TOC se relacionan bastante con el Pensamiento Estratégico. En el Proceso de Pensamiento de TOC

1.  ¿Qué cambiar?: ¿Cuál es el problema?; ¿Cuál es la restricción?
2. ¿Hacia qué cambiar?: ¿Qué es lo que voy a hacer en su lugar?; ¿Cuál es la solución?
3. ¿Cómo provocar el cambio?: ¿Cómo implementar la solución a pesar de la resistencia al cambio?

En el artículo llamado “Teoria de las Restricciones y Estrategia” de la página del Grupo Kaizen se resalta la importancia de aplicar la Teoría de Restricciones en el entorno del Balanced Scorecard (BSC). Dice que el BSC es una herramienta para solución de problemas y que su elemento básico es la definición de la estrategia, y para esto se auxilia de mapas estratégicos los cuales siguen el camino de Causa-Efecto entre las diferentes perspectivas. Dice que “Al definir una estrategia no siempre se resuelve el problema correcto ya que no se determinan aquellos factores que realmente impactan los resultados y se espera que mediante la optimización de cada una de las partes se logre la mejora del todo”.

Dicen que como TOC se enfoca en identificar la restricción fundamental del sistema y hace entender que el rendimiento del sistema está sujeto a la restricción, se podría evitar la pérdida de recursos que sucede cuando se busca un alineamiento estratégico y se mejoran diversos procesos, pero al no afectar la restricción, prácticamente no hay mejoramiento en el sistema completo. Y terminan alegando los siguiente:

En el alineamiento estratégico la fijación de las metas por área se establecen de forma independiente y luego se sincronizan con el objetivo principal, pero el valor de la meta no considera la restricción, de forma tal que se logran metas individuales que poco contribuyen con el objetivo de empresa, si no mejora radicalmente el área o proceso que provoca la restricción al resto del sistema. El final de la historia de un Balanced Scorecard, lo constituye el Tablero, Cuadro o Scorecard, en donde se reflejan los resultados en cada uno de los indicadores relacionados con los objetivos. La discusión por lo general es funcional, olvidando el enfoque a procesos pero sobre todo se pierde de vista que probablemente ese cuadro lo que refleja es en dónde se encuentra la o las restricciones para el logro de su estrategia o bien demostrar que ésta se ha trasladado. Como conclusión no decimos que el BSC está equivocado y que la TOC es la solución, por el contrario creemos que la complementariedad de las teorías o técnicas administrativas es lo que le permitirá una mejor gestión a la gerencia moderna.  (p. 3)

El Dr. Youngman (2009) hace un análisis respecto a la Teoría de Restricciones identificando si es una estrategia y si se podría llamar ventaja competitiva. Afirma que el método Drum-Buffer-Rope (DBR) esta enfocado en aumentar el rendimiento del sistema, reducir el Lead Time total y mejorar la calidad de los productos; de una manera más rápida que los demás métodos. De manera que se podría decir que este método crea un “ventaja competitiva” en torno a una eficiencia y eficacia operativa, pero sabemos que eficiencia operativa no es una ventaja competitiva, es necesaria, pero no suficiente, ya que las herramientas y métodos pueden ser fácilmente copiados por la competencia, y actualmente estan altamente divulgados.

Youngman, da una gran importancia al 3er paso (subordinación) del Método de los 5 Pasos, el cual se refiere a subordinar todo lo demás a la restricción, es decir, todo debe girar en torno a la utilización efectiva de la restricción, lo cual es lo más importante. En este 3er paso es donde incide más la herramienta DBR, en el cual hay que ubicar los Buffers, definir el tamaño de éstos, desarrollar una Gerencia de Buffers e identificar las diferentes zonas de Buffers. Dice que la razón por la que DBR es una estrategia es debido a este 3er paso, el cual introduce un nuevo proceso social (cultura) que cambia el sistema técnico; y que es imposible para los competidores imitar esta solución aun la conozcan, pues deben primero implementarla, y para esto deben estar dispuestos a cambiar su cultura.

Explica, por último, que para cambiar la cultura se debe cambiar del pensamiento de mejoras en “porciones” a un pensamiento de mejora del sistema completo (global). Entonces la base de su afirmación es que las soluciones genéricas son fácilmente copiadas porque son modificaciones o extensiones de un paradigma ya conocido, sin embargo, cuando las soluciones no son fácilmente copiadas es porque la solución forma parte de un paradigma distinto al convencional; y el 3er paso (subordinación) toca el aspecto del cambio cultural, lo cual a su vez abarca el sistema completo e imitar este elemento es sumamente difícil.

La Teoría de Restricciones es muy versátil ya que se adapta fácilmente al ambiente de distintos tipos de negocios, y se puede implementar desde algo pequeño como una operación, hasta la empresa como un todo. Concluyo afirmando que TOC es un gran apoyo para la estrategia de cualquier empresa.

Referencias

Chapman, S. N. (2006). Planificación y Control de la Producción. México: Pearson Educación.

Dr. Youngman, K. J. (2009). A Guide to Implementing the Theory of Constraints (TOC). Retrieved 11 12, 2011, from A Guide to Implementing the Theory of Constraints (TOC): http://www.dbrmfg.co.nz/

Grupo, K. (n.d.). Grupo Kaizen. Retrieved 09 13, 2011, from http://www.grupokaizen.com/

Management, T. A. (2011). CPIM Basics of Supply Chain Management. Chicago: APICS.

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Comentario sobre el extracto del Taller Estrategia y Táctica de E. Goldratt

Por: Ing. Rafael Ant. Montalvo

En este extracto del taller impartido por Goldratt sobre Estrategia y Tácticas, de la serie “Theory of Constraints Self Learning Program”, el orador muestra su definición de estrategia y cuáles son las condiciones necesarias para una buena estrategia.

Goldratt define el concepto estrategia como “el rumbo hacia donde queremos mover la compañía ahora y en el futuro.” (¿Qué rumbo has decidido para la empresa?). Y explica que siempre se debe comenzar con la pregunta del Proceso de Pensamiento que es ¿qué cambiar? (¿cuál es el problema?).

El problema en este caso dice que radica saber si la estrategia de la compañía es buena o mala, y somete este análisis a tres condiciones que debe tener una estrategia para ser una buena estrategia, de lo contrario es una mala estrategia. Estas tres condiciones son las siguientes:

1. Debe guiar a la empresa a ganar dinero tanto ahora como en el futuro.
2. Ofrecer un entorno seguro y satisfactorio a nuestro personal tanto ahora como en el futuro.
3. Ofrecerle satisfacción al mercado (clientes, proveedores, entorno) tanto ahora como en el futuro.

Estas condiciones parten del hecho de que toda empresa tiene una meta, fue creada para lograr algo y toda estrategia debe guiarnos a alcanzar la meta de la empresa, si no hace esto, no es una buena estrategia; la meta de toda empresa con fines de lucro es ganar dinero tanto ahora como en el futuro. Si, por ejemplo, no logramos la condición 2, no conseguiremos la colaboración de las personas y por ende no lograremos la meta.

Aunque parezca simple es sumamente difícil satisfacer estas tres (3) condiciones debido a que entran en conflicto. El reto para la definición de la estrategia de una empresa es tratar de buscar la forma de erradicar el conflicto entre estas tres (3) condiciones y que dicha estrategia abarque las tres.